La Presse
Forum, samedi 6 décembre 2003, p. A14

Après la STM?
Le temps est venu de s'interroger sur des solutions alternatives de gestion de notre transport en commun

Roy, Louise

Au cours des dernières années, la crise récurrente des finances de la STM a tenu l'avant-scène sans que progresse vraiment la réflexion sur des solutions alternatives de gestion de ce service public essentiel.

Pourquoi ne pourrait-on pas envisager de considérer autrement la façon dont nous organisons l'exploitation de ce service public, en mettant de l'avant des formules utilisées en France et ailleurs en Europe, aux États-Unis et en Australie?

Pour gérer un réseau de transport public, les autorités locales ont le choix entre diverses solutions. Au Québec, les autorités locales ont, dans la très grande majorité des cas, choisi d'assurer elles-mêmes le service à travers une entreprise publique à la fois chargée de la définition des spécifications du service public et de son exécution.

À l'autre bout du spectre, c'est la formule de la totale déréglementation. C'est le cas, par exemple, en Grande-Bretagne, où la seule loi du marché a déterminé la consistance des services d'autobus, ou encore chez nous, dans le cas des réseaux d'autocars interurbains exploités par le secteur privé. Il existe une troisième voie, celle de la gestion déléguée, une forme particulière de partenariat public-privé, dans laquelle l'autorité publique définit les spécifications du service public de transport et confie l'exploitation à une entreprise privée, après appel d'offres public, et sur la base d'un contrat à durée déterminée.

C'est ce choix que la Commission européenne a proposé en modèle pour l'organisation des transports publics locaux, dans un livre vert intitulé Un réseau pour les citoyens (1995): "Pour tenter de mieux équilibrer la satisfaction des exigences posées aux services publics et les mesures d'encouragement intégrées en matière de qualité et de coûts, différents pouvoirs publics semblent connaître plus de succès en octroyant les concessions par voie d'appel d'offres..."

Comment fonctionne la gestion déléguée dans les services publics de transport?

La gestion déléguée fait appel à deux partenaires: l'autorité organisatrice, i.e. la collectivité locale (e.g. Montréal) ou régionale (e.g. Communauté métropolitaine de Montréal), qui définit la politique de transport pour l'agglomération ou la région et la société d'exploitation responsable de l'offre de service de transport.

Depuis plusieurs années, des dizaines, sinon des centaines de villes à travers le monde se sont organisées pour faire gérer l'exploitation de leurs réseaux de bus, de métro, de tramways, de trains de banlieue par des groupes privés spécialisés dans la gestion des transports urbains. Les autorités municipales ou régionales définissent les normes de service: ponctualité, fréquences, propreté, sécurité, fiabilité des systèmes et des équipements, tarification, etc. Elles prennent donc leurs responsabilités politiques et disposent des moyens pour appliquer ces politiques: mesures réglementaires, financières, ressources fiscales et taxes éventuelles. Un contrat est établi entre l'autorité responsable et l'exploitant qui répartit les risques industriels et commerciaux. La durée du contrat est fonction du risque supporté par l'exploitant, et les infrastructures et le matériel roulant continuent généralement à être propriété de la collectivité responsable.

Des exemples

En France, les transports urbains sur route comme les transports interurbains font largement appel à la gestion déléguée. C'est le mode de gestion retenu à 80 % dans le transport urbain, mais aussi à 75 % dans la distribution de l'eau, à 80 % dans la collecte des ordures ménagères et à 87 % dans le chauffage urbain. Aujourd'hui, partie ou totalité des réseaux de transports publics des villes de Lyon, Bordeaux, Nice, Cannes, Nancy, Grenoble, Montpellier, Strasbourg sont gérées par des groupes privés français pour le compte des autorités locales.

Dans le reste de l'Europe, des pratiques similaires existent en Suède, en Allemagne, en Pologne, au Portugal, en Italie. On trouve de nombreux exemples aux États-Unis (Boston, Washington) en Australie, et quelques-uns au Canada. On peut citer une multitude d'exemples, mais j'aimerais, en particulier, citer celui de Stockholm, parce que cette ville se situe dans un contexte politique extrêmement respectueux sur le plan social et environnemental..

À Stockholm, déjà depuis le début des années 90, l'autorité organisatrice, donc publique, a délégué, après appels d'offres internationaux, à plusieurs exploitants privés l'ensemble des transports collectifs de l'agglomération. Plusieurs exploitants privés se partagent donc l'exploitation des trains de banlieue, du métro, des autobus urbains et interurbains sous la tutelle de l'autorité publique. Celle-ci a conservé la complète propriété des infrastructures, la planification du réseau, le marketing, la politique tarifaire. Pour les voyageurs, ce mode de gestion est complètement transparent, la tarification est intégrée, les correspondances sont assurées entre les divers réseaux et les critères de niveau de service, tels que la ponctualité, la fiabilité, la sécurité, etc., sont dictés par l'autorité organisatrice. Au niveau des salariés transférés aux compagnies exploitantes, les conditions de travail sont maintenues et les différents exploitants doivent harmoniser leur politique sociale. (...)

La démarche de changer le mode de gouvernance de nos services publics doit être préparée sérieusement et ne doit d'aucune

manière être improvisée. Cette vision doit être une vision à long terme où l'on doit s'assurer de l'engagement à livrer un service public de qualité, selon les règles d'éthique qui placent le bien public au premier rang des préoccupations; on doit s'assurer que les autorités publiques définissent les critères de service et en fassent le suivi et le contrôle; on doit s'assurer que le marché est réellement concurrentiel, et que cette compétition contribue à baisser les coûts tout en améliorant la prestation de service. De plus, et c'est le plus important, on doit s'assurer que le personnel des entreprises comprenne la philosophie derrière ces concepts, que l'on développe une situation de confiance en établissant clairement que les conditions de travail seront respectées et qu'il n'y aura pas de mises à pied conséquentes. De tels changements doivent se faire avec les employés et leurs représentants et non contre eux, dans le dialogue, l'information et la transparence. C'est probablement une des conditions essentielles de réussite de ces changements profonds.

Quant aux sociétés de transport, elles doivent faire la preuve que, sur leurs coûts et leur qualité de service, elles sont compétitives et efficaces, et peuvent soutenir la comparaison avec ce qui existe ailleurs. Une des meilleures façons de le savoir est de mettre en concurrence leurs services et de voir à quel coût le secteur privé serait prêt à le livrer et avec quels risques commerciaux et industriels il accepte de le faire. Pourquoi ne pas identifier rapidement quelques lieux d'expérimentation qui nous permettraient d'apprivoiser ces changements, de développer nos propres succès et d'en dégager quelques pistes d'avenir?

Plusieurs pays ont amorcé des changements importants dans la gestion des services publics, il y a de cela près d'une décennie, certains d'entre eux, comme la Suède et la France, étant réputés pour leur politique sociale et leur approche par consensus. Au Québec, il faudra inventer notre propre modèle en l'adaptant à nos valeurs et à notre situation. Une chose est certaine, nous n'avons pas le choix de progresser.

Dans le domaine des transports urbains, on se retrouve aujourd'hui dans la même situation de crise qu'en l992, après que le gouvernement du Québec eut retiré ses subventions à l'exploitation. Or, les transports urbains sont essentiels sur le plan de notre développement économique et social et nous ne pouvons pas nous permettre comme société d'entrer dans un cercle vicieux de réductions de services et d'augmentation de tarifs.

D'autres solutions à long terme doivent être développées. Mais comme il s'agit de changements fondamentaux, le gouvernement a le devoir de les expliquer, de les faire comprendre, de créer un climat de confiance qui permet d'en débattre et de nous assurer que ces changements ne seront pas improvisés. Une vision d'ensemble doit être proposée avec un échéancier réaliste, des étapes de progrès et des expérimentations susceptibles de faire leur preuve.

L'auteure a été PDG de la STM de 1985 à 1992. Elle est Fellow associée au Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO) centre de liaison et de transfert des connaissances. Nous publions le texte de Mme Roy dans le cadre de notre numéro spécial du cahier Plus aujourd'hui sur le rôle de l'État.

Illustration(s) :

Skinner, Robert
À Montréal comme ailleurs au Québec, les autorités locales ont, dans la très grande majorité des cas, choisi d'assurer elles-mêmes le service à travers une entreprise publique à la fois chargée de la définition des spécifications du service public et de son exécution.

Catégorie : Éditorial et opinions
Sujet(s) uniforme(s) : Transports en commun
Taille : Long, 1020 mots

© 2003 La Presse. Tous droits réservés.

Doc. : news·20031206·LA·0024